Кризис и розница – интервью журналу «Искусство продаж»

© Кира и Рубен Канаян

Кира и Рубен Канаян об актуальных задачах управления торговым центром.

На вопросы отвечают ведущие консультанты
компании «Юнион-Стандарт Консалтинг» (г. Москва)
Кира и Рубен Канаян.

1. Уважаемый Рубен Михайлович, прежде всего, хотелось бы услышать Ваш комментарий на тему «кризис и розница». Как разворачивался кризис, и что мы имеем на сегодняшний день?

Рубен Канаян: Картина на сегодняшний день довольно мозаичная, ситуация в регионах и компаниях различная. Больше всего чувствуется кризис в тех городах России, где наблюдаются проблемы с промышленными предприятиями. Падение покупательского спроса и, соответственно, продаж в рознице, в первую очередь затронуло такие сегменты, как модные товары, предметы роскоши, мебель и товары для интерьера, импортные автомобили. Кризисные явления в fashion-направлении связаны как с падением дохода покупателей, так и с высокой насыщенностью площадями, даже перенасыщенностью в некоторых городах. Спрос на арендные площади и высокие ставки, которые готовы были платить сети модных магазинов, породил массовое предложение, и некоторые центры изначально строились с большими площадями для этой товарной категории. Можно даже сказать, что модные сети в определенной мере были продуктом торговых центров, они росли и развивались вместе с ними, пропагандируя среди потребителей идеологию отдыха в торговых галереях, прогулок по магазинам, как по выставкам последних достижений и дизайнерских находок, наслаждения от выбора, счастья обладания. А спрос, например, на мебель снизился в связи со значительным снижениями темпов жилого строительства, и восстановления спроса до уровня 2008 года можно ожидать только при изменении политики властей и девелоперов относительно жилой недвижимости – возврат к массовому строительству жилья, реальная доступность жилья. В 1 квартале 2009 года некоторые магазины еще держались на волне прошлого года: часть покупателей еще не столкнулась с существенным падением дохода, кто-то совершал крупные приобретения из денег, отложенных ранее. Но во 2-3 кварталах 2009 года кризис добрался почти до всей непродовольственной торговли. В первую очередь, пострадали те марки и направления, которые имели неудачное соотношение «цена-качество». Продовольственная торговля оказалась более устойчивой, это очевидно. Мы знаем магазины, где продажи не снизились, они развиваются и наращивают обороты. Конечно, темпы роста не такие, как в прошлом году, но есть рост, есть доход. Аналогичная картина и на рынке торговых центров: одни работают стабильно, а у других возникают очень большие проблемы. Поэтому сейчас владельцам магазинов и торговых центров важно не списывать все на кризис – да, мол, у всех падение, у всех проблемы, – а понять, насколько проблема серьезна. Почему произошло так, что магазин или торговый центр стал менее интересен покупателям, например, какие были допущены ошибки в позиционировании, в управлении ассортиментом, и как их исправить.

2. Виден ли выход из тоннеля? Или самое интересное еще впереди?

Рубен Канаян: Масштаб перемен очень большой, и сейчас он не может быть осмыслен до конца. Перспективы розничной торговли и торговой недвижимости во многом связаны с тем, как будет развиваться общество. Изменения в мире – в обществе, в различных отраслях экономики – могут быть не менее радикальными, чем в конце 80-х–начале 90-х годов, когда поменялась политическая карта, границы сфер влияния, модели экономики и потребления во многих странах. Каждый более-менее серьезный торговец и девелопер должен проработать свою модель поведения для каждого случая и представлять, в каком направлении он будет двигаться, чтобы не оказаться явным аутсайдером. Есть оптимистичные сценарии будущего, например, переход после окончания кризиса к следующему технологическому витку: разработка новых технологий, увеличение производства энергии, которое сделает доступными новые ресурсы. При этом должна расти доля среднего класса, увеличиваться богатство наиболее населенных стран, производство будет развиваться, а потребление увеличиваться. Это «демократическая» модель общества. Возможен переход лидерства к странам Азии при постепенном затухании Европы и США. Будет то же общество потребления (с определенными национальными особенностями), но центр потребления сместится в азиатские страны. Наиболее страшный сценарий – деградация всей мировой экономики, истончение среднего класса, разрушение части инфраструктуры, переход к полунатуральному хозяйству. У версии деградации есть два варианта: «аристократическая» с чудовищным расслоением и нечто близкое к социализму – работа есть у каждого, но при этом все бедные и почти равные.

Очень многое будет зависеть от сотрудничества государства и бизнеса, комплексного развития территорий, а не хаотичного освоения отдельных элементов. Сейчас многие стали говорить про инфраструктуру, не понимая до конца, что это такое. Просто модное слово – инфраструктура, оно дает возможность привлечь государственные средства в помощь бизнесу. Если уровень понимания останется таким же, как сейчас, многие из новых проектов неизбежно провалятся.

Кира Канаян: Сегодня часто приходится слышать такое мнение: ну, кризис, стагнация, надо продержаться, переждать, а потом снова наступит подъем. Особенно популярна эта тема в сфере коммерческой недвижимости. Почти как в народной армянской поговорке: «Не умирай, ослик, за осенью придет зима, за зимой весна, и снова будет травка». Такая страусиная позиция очень опасна. По нашему мнению, для наемных работников это прямой путь на биржу труда, а для владельцев бизнеса – к ухудшению положения и даже разорению. Полтора года назад был безудержный оптимизм, теперь глубокий пессимизм. Но не стоит надеяться, что мир снова приспособится к тому, чтобы вы получали высокие доходы – надо измениться самому. Недавно мы выпустили новую книгу «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы». Она как раз посвящена тому, как действовать в нынешних условиях, и предназначена для тех руководителей, кто не желает тихо «пересидеть» кризис. Завтра станет ясно, что поезд уже ушел, и выиграли те компании, которые, не закрывая глаза на опасности кризиса и учитывая экономические реалии сегодняшнего дня, думали о дальнейшем развитии. И планомерно действовали, развивая и укрупняя свой бизнес. «Свет в конце тоннеля» увидят не все компании, и процесс отсева на рынке уже начался.

3. Какие ошибки ритейлеров и девелоперов в «мирное» докризисное время усугубили кризис-фактор?

Рубен Канаян: Мы еще до 2008 года отмечали, что сложились все условия для кризиса на рынке недвижимости. Очень многие девелоперы упустили время процветания. На наш взгляд, наряду с макроэкономическими причинами кризиса была ещё одна очень серьёзная – низкий профессионализм и отсутствие ответственности специалистов, которым доверены огромные средства и материальные ценности для реализации инвестиционных проектов, в том числе, в области недвижимости. Было растранжирено огромное количество средств впустую, и на многих очень хороших участках были построены неэффективные объекты. Если бы все, кто строил объекты недвижимости, собирался потом самостоятельно эксплуатировать их, качественных площадей было бы больше. Некоторые владельцы торговой недвижимости экономили не только на строительстве, но и на управлении, полагая, что достаточно построить здание, и оно начнет приносить доход. Такая мнимая экономия (а по-простому говоря – жадность) в сочетании с некомпетентностью уже успела погубить некоторые проекты. И в розничной торговле, и в сфере девелопмента наблюдался короткий горизонт прогнозов, их инерционность, а также отсутствие понимания качественных переходов из одного состояния рынка в другое. Качественное изменение может произойти при достижении определенной точки. Так, если нагреть воду до 60 градусов по Цельсию, она станет горячей, до 80 градусов – еще горячее, до 90 – еще. Имея только такой опыт нагревания, можно ошибочно прогнозировать, что при разогревании до 150 градусов вода станет еще более горячей. А на самом деле она уже давно закипела и превратилась в пар…

Кира Канаян: Многие экономисты сходятся во мнении, что одна из причин кризиса – смещение акцентов в сторону экономики предложения от экономики спроса. Действительно, значительные средства тратились на продвижение, чтобы можно было продавать продукты по более высокой цене, чем покупатели готовы были их приобретать. Часть из этих средств лучше было бы направить на совершенствование самих продуктов – товаров и площадей, предназначенных для их продажи. Говоря об ошибках, важно отметить, что сегодня очень важно знать правильный алгоритм действий, разобрать ошибки для того, чтобы их не повторять и не наступать на одни и те же грабли.

4. Чему этот кризис уже научил наших менеджеров и как они усвоили, на Ваш взгляд, урок?

Рубен Канаян: Самые тяжелые времена настали для тех, кто в своей деятельности руководствовался принципом «эффективности коровы» из известной шутки: «поменьше кормить и побольше доить». Для того, чтобы получать прибыль и зарабатывать на рынке розничной торговли и недвижимости, придется умерить свои аппетиты. Надо много и серьезно работать и вкладываться. А у тех, кто этого до сих пор не понял, коровы сдохнут…

5. Для одних кризис — «вселенское горе», для других — шанс развиваться. Какие возможности кризис открыл для профессиональных игроков рынка, и как они ими пользуются?

Кира Канаян: В первую очередь, розничным торговцам стало легче с участками и помещениями, возможности предоставляют также уход крупных операторов с рынка какого-либо города или региона. У многих торговых центров и розничных сетей остались значительные неиспользованные ресурсы для развития, в городах есть свободные или мало заполненные ниши. Мы в этом году проводили исследования для розничных компаний в ряде городов России, Армении, Грузии и можем сказать, что возможности есть, и они подтверждаются расчетами и цифрами. Например, в Калининграде – городе, очень насыщенном предприятиями розничной торговли, в области модных товаров сверхвысокая конкуренция, кое-кто из игроков уже не смог работать в кризис. Но при этом очень слабо заполнены ниши товаров для дома, детских товаров.

Проблема состоит в том, что далеко не у всех компаний есть ресурсы, чтобы развиваться. Приходится думать о таких прозаических вещах, как расплатиться с поставщиками. Выход в таких случаях только один: не позволять себе утонуть в проблемах и грамотно провести оптимизацию. Вовремя сократив убыточные или малоперспективные направления, которые тянут компанию вниз, можно улучшить свое финансовое положение. А потом и найти необходимые ресурсы для того, чтобы занять действительно хорошие площадки, существующие ниши по товарной специализации и форматам.

Еще очень важно понять, что многие методы работы, которые были хороши год назад, сегодня не дают результата. К примеру, типичная проблема многих торговых центров, как действующих, так и тех, кто достраивается или недавно открылся: отказались якорные арендаторы, надо заполнить площади. Можно вкладывать больше в продвижение, бегать за брокерами, презентовать, убеждать, но существенного результата это не даст – ну, нет просто потенциальных якорных арендаторов в таком количестве. Необходимо думать о «составном магните» и даже воспитывать местных предпринимателей, чтобы концепция получилась, как минимум, приемлемой. Или более сложный путь для владельцев недвижимости – организация собственного бизнеса (розничного, общественного питания, развлекательного) на незаполненных площадях. Этот путь кажется сложным настолько, что многие владельцы недвижимости его даже не рассматривают, но при грамотном подходе удастся не только заполнить площади и оживить торговый центр, но и получать реальный доход. В нынешних условиях доход может быть выше, чем от сдачи площадей, снижается зависимость от арендаторов. Не секрет, что перспективы некоторых торговых компаний непонятны, и даже снижение арендной ставки не спасает неэффективные магазины.

В качестве примера использования возможностей сегодняшнего дня можем привести группу компаний «Ташир», с которыми мы работаем уже более двух лет. Это один из немногих российских девелоперов, который продолжает реально развиваться и проблему с заполнением площадей решает за счет организации собственной розничной торговли, развития своих розничных брендов.

6. Стоит ли сегодня откладывать новые проекты до лучших времен?

Рубен Канаян: Некоторые проекты лучше отложить не на время, а вообще о них забыть. Я имею в виду плохие проекты, из разряда воздушных замков. Все проекты надо подвергнуть ревизии, и с хорошими, перспективными медлить нельзя, каждый день задержки в реализации может обернуться крупными денежными потерями. В некоторых случаях, когда рынок очень насыщен, возможность может быть вообще последняя. Если конкуренты окажутся более расторопными, «Боливар не вынесет двоих».

Кира Канаян: Отметим, что в период спада у девелоперов и розничных сетей поменялось отношение к новым проектам: если раньше вверху списка шли проекты из категории «высокие риски – высокий доход в случае успеха», то сегодня в портфеле остались те проекты, которые не требуют больших вложений, не связаны с рисками и обещают небольшой, на зато гарантированный доход.

7. Сегодня количество товаров на полках супермаркетов активно сокращается, причем такими темпами, что производители и поставщики начинают роптать. Это единственный выход для сетей? Нет ли здесь опасности «выплеснуть вместе с водой ребенка»?

Рубен Канаян: Более важно отношение покупателей и последствия для розничного торговца. В период кризиса отношение покупателей к ассортименту меняется. Глубина ассортимента, т.е. его разнообразие, ориентация на различные вкусы и потребности необходима для покупателей с более высоким уровнем дохода. Одна часть покупателей при падении своего дохода внутренне соглашаются с сократившимся ассортиментом или даже переходят в дискаунтеры. Но есть и группа потребителей, которые не хотят отказываться от прежнего уровня жизни – они хотят покупать привычные товары и марки. Но, во-первых, потребляют их в меньшем количестве (и покупают реже), а во-вторых, заинтересованы приобретать эти товары по более низкой цене. Например, в cash&carry. Есть американская есть Costco, ее можно назвать «дискаунтер для богатых»: товары среднего и выше среднего сегмента можно купить только большими упаковками, и цена получается очень выгодной. Сейчас в России довольно активно обсуждается тема сток-центров одежды и обуви, и возможно, что многие торговцы и девелоперы ринутся открывать подобные объекты. Но мы лично испытываем определенный скептицизм относительно сток-центров: та группа людей, которая никогда не пойдет за одеждой на вещевой рынок, не хочет покупать прошлогодние стоки и «сливы», а также «провалы» модельеров и производителей. Они хотят новые качественные модные модели по более низкой цене. И снова мы говорим о необходимости совершенствования продуктов. Значительная часть потребителей очень требовательна к качеству товара, и сегодня все очень чувствительны к соотношению «цена-качество». Тем производителям и торговцам, у которых это соотношение неудачное,  никакие скидки и акции не помогут.

Некоторые торговцы хотят в короткий срок получить прибыль, сопоставимую с докризисной. Да, в краткосрочной перспективе можно поднять прибыль, если удешевить закупки, покупая менее качественный товар, сократить ассортимент, снизить качество обслуживания. И при этом поднять цены. Но потом все обвалится – количество посетителей, средний чек, т.е. все показатели, которые формируют прибыль. Не говоря уже о лояльности… Мы уже наблюдали случаи, когда в период кризиса часть покупателей отворачивалась от супермаркетов, где были проблемы с ассортиментом, поставками. О том, что ассортимент и качество сохраняет свою притягательную силу даже в крайне плохой ситуации, как, например, в 30-е годы 20 века, можно убедиться, прочитав книги Елены Осокиной «За фасадом сталинского изобилия» и «Золото для индустриализации. Торгсин». Если чрезмерно увлечься сокращением ассортимента, качества обслуживания и издержек, можно не добиться такой эффективности работы, которая есть в «Альди» или иных дискаунтерах, а превратиться в типичный «совковый» магазин.

8. Как эта борьба за существование может отразиться на будущих взаимоотношениях сторон?

Кира Канаян: Как только какой-то канал становится слишком невыгодным для какой-то стороны, то находится альтернативное решение. Это в полной мере применимо к работе поставщиков и производителей с розничной торговлей. Но мы считаем, что основная борьба будет между самими магазинными и торговыми центрами. Если будет продолжаться снижение жизненного уровня, часть торговцев и владельцев недвижимости станет явно лишними, а у других будет возможность улучшить свое положение за счет проигравшей стороны. Надо накапливать активы, улучшать свою работу и ждать, пока конкуренты ослабеют, и можно будет забрать лучшее их того, чем они владеют.

9. Вы как-то сказали, что основные ценности магазина – это покупатели и персонал. Сегодня многие руководители смотрят на персонал, как статью затрат. Какова наиболее рациональная модель управления кадрами в кризисный период. Что нужно предпринимать сейчас?

Рубен Канаян: Избавиться от тех сотрудников, которые не очень нужны (не дотягивают, слабо справляются с обязанностями), оставить наиболее ценных людей, которые могут и хотят работать. И этих людей как следует мотивировать, чтобы они не просто выполняли обязанности, но и приносили новые идеи и могли помочь компании сохранить свои позиции и двигаться дальше. В системе мотивации следует пересмотреть роль трех основных составляющих: постоянной части заработной платы, переменной и бонусной. В ряде торговых компаний при определении фонда оплаты труда руководствуются процентом от прибыли, например, 5-7% от валовой («грязной») прибыли. Это эффективно в случае стабильной ситуации на рынке, и система бонусов в этом случае очень хорошо работает. В период освоения рынков, бурного роста очень многое зависит от личной инициативы менеджеров, поэтому роль процентной составляющей гораздо выше. А в период спада, кризиса, удержания позиций важна именно постоянная часть, это гарантия стабильности и безопасности. В этих случаях сотрудники, которые держатся за свою зарплату и воспринимают ее как источник существования, будут стараться выполнять свою работу хорошо без всяких бонусов. В мотивации должен также использоваться принцип распределения ресурсов: хорошим и перспективным сотрудникам надо отдавать перспективные направления, чтобы получить лучший результат.

Руководитель компании должен быть очень волевым человеком и сохранять уверенность в период кризиса – ведь на него смотрят и ориентируются другие. Для того, чтобы эффективно мотивировать персонал, надо видеть, к чему стремится организация, на каких рубежах надо закрепиться. В условиях кризиса и негатива нельзя рассчитывать покончить со всеми проблемами сразу, одним блестящим решением, и крайне рискованно делать крупные ставки, подобно игроку, бросающему на кон последние деньги в расчете на крупный выигрыш. Наиболее верный путь - это серия маленьких побед, создание хотя бы локального позитивного поля. Отчасти значение этих побед только психологическое, они заставят персонал поверить в себя и в будущее организации, а потом уверенные в себе люди смогут одержать и большую победу.

10. Не могу не затронуть вопрос форматов розничной торговли. Насколько западные подходы здесь уместны в их классическом виде или национальная (постсоветская) специфика здесь будет преобладающим фактором?

Кира Канаян: Форматы надо адаптировать к конкретной территории и рынку. Основные сложности у розничных сетей связаны именно с адаптацией к местному рынку, и в неадаптированном виде проект успешным не будет. Можно привести несколько примеров из практики России и ближнего зарубежья. В одном случае компания скопировала формат с сети «7Eleven», но создатели концепции не учли, что в России эта ниша уже во многом заполнена киосками и павильонами. Поэтому проект оказался неудачным. Другой пример. В Грузии, Армении, Кыргызстане на заправках автомобилисты не выходят из машины, а автотовары, которые могут составлять до 30% продаж магазина сетевых АЗК, продаются при многочисленных мелких автосервисах, мойках и ремонтных боксах. Поэтому формат магазина при АЗК площадью 90-200 кв.м (как в России, США) не будет работать без адаптации ассортимента. Что касается современных форматов, то у отечественных ритейлеров есть достаточно возможностей, и новые магазины могут выиграть за счет перераспределения покупок, вытеснения торговых точек с устаревшей технологией.

Кира & Рубен Канаян,

ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»
Книги - ТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ и ПРОЕКТИРОВАНИЕ МАГАЗИНОВ

Назад в библиотеку

За 20 лет работы
нашей компанией было
спроектировано
2 643 040 кв.м
торговой площади
в 11 странах

Россия Украина Белоруссия Казахстан Армения Грузия Латвия Литва Киргизия Монголия США

Осуществлены проекты для

134
торговых центров

45
розничных сетей

500+
магазинов

Проектирование магазинов или как не закопать в землю деньги на строительство торгового объекта и обеспечить себе стабильный доход на долгие годы

2100 р.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ МАГАЗИНОВ
и ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ

Заказ книги «Проектирование магазинов и торговых центров»

ПОЛУЧИТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО
$3 000 – 6 000 С КВ. МЕТРА

Cражаясь за скорость возведения магазинов и торговых центров, российские менеджеры закрывают глаза на эффективность бизнеса самих торговых центров. Поэтому при нормативном показателе выручки 10-15 тысяч долларов с квадратного метра, российские розничные предприятия демонстрируют показатели продаж от 3 до 6 тысяч долларов с квадратного метра (!). То есть они в 2-3 (!) раза менее эффективны, чем требует рынок.

Книга гг. Канаянов «Проектирование магазинов и торговых центров» помогает управленцам предусмотреть и избежать ошибок и таких невероятных финансовых издержек.

Игорь Качалов, генеральный директор,
«Качалов и коллеги. Комплексный маркетинг», г. Москва


Торговая недвижимость 2100 р.

Книга «ТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ: ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ и ПЕРСПЕКТИВЫ»

Заказ книги ТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

Книга «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы» рассказывает о стратегиях девелоперов и розничных торговцев, о направлениях и форматах, которые будут востребованы до 2020 года. В книге представлено множество цифр и показателей из практики действующих объектов, результаты маркетинговых исследований и анализа, проведенного по ряду городов России и других стран. Особое внимание в книге уделяется технологиям работы: представлены подробные методики для девелоперов, управляющих торговых центров, а также для компаний, которые работают в торговых центрах – магазинов, предприятий сферы общественного питания, услуг и развлечений. Даются рекомендации по открытию новых объектов и повышению прибыльности действующих торговых центров и магазинов.


Скачать книгу «Мерчандайзинг»

Дорогие читатели!

В подарок от авторов
КИРЫ и РУБЕНА КАНАЯН
Вам предоставлена возможность

электронную версию бестселлера деловой литературы, книги «МЕРЧАНДАЙЗИНГ»

 

Васильева Наталья, руководитель отдела развития торговой сети «СЛАТА», г. Иркутск

Открытие нашего торгового центра «Цветной парк» прошло замечательно, пришло много посетителей. Счетчик на входе в зоне автоматических дверей зафиксировал в районе 7000 посетителей ТЦ.

Сейчас у нас на 100 % заполнен ТЦ, и после открытия звонков по аренде стало в разы больше.

Дизайн ТЦ очень понравился. Торговый центр получился яркий, живой, эмоциональный, комфортный. Огромное Вам спасибо. Вы большие молодцы, творцы с большой буквы. От всего сердца всего Вам самого хорошего,  удачных идей, неиссякаемого вдохновения.

Наталья Александровна Васильева,
Руководитель отдела развития
Торговая сеть «СЛАТА»
г. Иркутск

ГЛАВНАЯ
КОНТАКТЫ
КАРТА САЙТА
Подписка на бюллетень РОЗНИЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ