Оптимизация работы розничной сетиВопросы оптимизации работы в последний год были очень актуальными для розничных торговцев. В этой статье мы расскажем о методике анализа и оптимизации, которую мы разработали для розничных сетей и неоднократно применяли на практике. Эта методика оказалась очень эффективной в условиях кризиса и позволила торговым компаниям существенно улучшить финансовые показатели, выйти из критического положения, достичь стабильности и набрать ресурсы для дальнейшего развития. Комплексный анализ в розничной сетиДля полноценной оптимизации прежде всего требуется провести комплексный анализ деятельности сети. Удобство и эффективность сравнительного анализа – это основное преимущество в сети, отличие от несетевых магазинов. Недаром розничные торговцы очень любят интересоваться средними цифрами по отрасли, показателями работы «соседей» и успешных конкурентов. В этом есть определенный смысл. Становится понятно, чего нельзя допускать, а к чему надо стремиться. Анализ в собственной сети помогает увидеть сильные и слабые места и наметить контрольные точки. Сравнительный анализ позволяет:
Анализ в сети магазинов проводится с различными целями,
|
Специализация магазинов | Возможное деление на типы по размеру торговой площади |
---|---|
Продовольственные магазины «у дома» |
Тип 1 – площадь от 120 до 200 м2 (небольшой магазинчик, в котором можно купить необходимые продукты и напитки на ближайшее время) |
Монобрендовые магазины одежды, обуви |
Тип 1 – площадь от 50 до 100 м2 |
Книжные магазины |
Тип 1 – площадь от 50 до 150 м2 (небольшой магазин в «спальном» районе, деловом центре или на улице с интенсивным пешеходным движением. Основной ассортимент составляют новинки книжной продукции популярных жанров, «хиты» и бестселлеры. В такие магазины покупатели регулярно заглядывают, чтобы купить рекламируемую новинку, новую книгу популярного автора или выбрать что-то для чтения в ближайшее время). |
Магазины медиапродукции |
Тип 1 – площадь до 50 м2 (киоск или небольшой павильон, ориентированный, аналогично книжному, на продажи новинок и «хитов» аудио- и видеопродукции, компьютерных игр). |
Салоны связи и цифровой техники |
Тип 1 – площадь от 20 до 50 м2 (магазин концепции «экономия времени», ограниченный ассортимент мобильных телефонов. Присутствуют основные товары частого спроса и импульсные аксессуары, а цифровая техника представлена слабо либо вообще отсутствует). |
Магазины с небольшой торговой площадью относятся к типу «потоковых», а более крупные торговые точки уже способны притягивать посетителей. Это учитывается в дальнейшем при сравнительном анализе.
Каждый магазин относится к тому или иному типу один раз (при открытии или в момент, когда в сети внедряется стандартизация), и в дальнейшем типы используются как кодировка в базе данных. Менеджер, проводящий анализ, может формировать отчеты, используя эту кодировку и задавая поля фильтрации в базе. Например: «продажи на 1 м2 по всем магазинам с площадью от 50 до 100 м2, расположенных в составе торговых центров».
Анализ деятельности сетевых магазинов очень часто проводится с целью составить план действий на перспективу и понять, в каком направлении необходимо развивать сеть. Для этого надо определить, какой формат и размер торговой площади является оптимальным сегодня, и какие изменения могут произойти в будущем. Когда встает вопрос об оптимизации работы и сокращении непродуктивных затрат, важно определить перспективные направления (тип магазина, тип района, торговые центры) и отстающие направления. Поэтому в ходе сравнительного анализа все магазины сети должны быть разделены на 3 группы:
Нередко владельцы и менеджеры сети тянут с принятием решения о закрытии сильно отстающих магазинов. Если магазин не убыточный, а хотя бы работает в ноль или с минимальной прибылью, закрывать жалко – вроде что-то приносит. И даже когда пошли убытки, все равно бывает жалко: столько сил затратили на ремонт помещения, оборудование, а вдруг скоро настанут прекрасные времена, и ситуация чудесным образом изменится? Стоит только подождать… Но ждать можно только в случае, если плохие продажи в магазине – явление, связанное с временно действующими факторами внешней среды. Были примеры, когда в Москве в течение года была закрыта на реконструкцию станция метрополитена «Семеновская», и поток пешеходов мимо магазинов уменьшился вдвое, а в Санкт-Петербурге тоже в течение года был закрыт для проезда автомобильного транспорта участок Пискаревского проспекта. Как только реконструкция закончилась, поток восстановился в прежнем объеме. А можно ли ожидать существенного улучшения в торговых центрах, где наблюдается плохая посещаемость? Даже если управляющий торгового центра искренне желает улучшить ситуацию и готов серьезно вложиться в реконструкцию, рекламу и раскрутку центра, многие вещи он изменить не в силах – например, насыщенную конкурентную среду, неудачную концепцию центра или плохое расположение. Торговый центр в этом плане похож на коралл, крепко держащийся за подводную скалу: он может видоизменяться, взаимодействовать с окружающей средой, но не может оторваться от нее и перенестись в другое место. А сетевому магазину вовсе не обязательно связывать свое будущее с конкретным центром и разделять его проблемы и невзгоды, он может легко изменить свое месторасположение.
Стремление подтягивать отстающих до сих пор глубоко заложено в тех сотрудниках, которые начинали работать в советское время. И сейчас, безусловно, необходимо поддерживать работу сети на определенном уровне и проводить оптимизацию в плохо работающих магазинах. Но спасать самые «проблемные» магазины нельзя. От них надо избавляться, это балласт для сети, который не дает ей свободы развития или даже тянет ее вниз. В условиях экономического спада самые плохие точки надо сбрасывать быстро и решительно. Такие магазины, во-первых, увеличивают расходы сети и ухудшают общие показатели, а во-вторых – отвлекают ресурсы от хороших магазинов, которые продолжают стабильно работать и приносить прибыль.
Деление магазинов на «лидеров», «середняков» и «аутсайдеров» очень помогает в управлении сетью: в разработке и внедрении сетевых стандартов, в уточнении системы мотивации и оплаты труда. Деление производится по итогам каждого отчетного периода (обычно по итогам квартала, в специализированных непродовольственных магазинах – также по итогам сезона), и магазины могут переходить из одной категории в другую.
Сравнительный анализ в розничной сети проводится по ряду показателей. Мы выделили основные показатели и расположили их в порядке приоритетности:
Результат анализа по каждому показателю – это ответ на определенный вопрос. Отметим три важных момента в группировке данных и оценке полученных результатов:
Рассмотрим показатели и цифры на условном примере сети магазинов одежды «Клевый прикид», которая состоит из 17 магазинов и работает в вымышленном городе Павлинограде (сети с таким названием не существует, и все показатели ее работы разработаны с методической целью. Цифры мы специально подобрали так, чтобы они были максимально близки к реальности, но совпадения с реально действующими сетями могут быть только случайными). Магазины сети имеют внутреннюю нумерацию от 1 до 17 по порядку открытия, и менеджеры называют их по районам города, в которых они расположены: Крутеево, Лютики, Кочки, Заборово, Ухватово, Лопуховка и т.п. Все магазины относятся к одному типу по размеру торговой площади и имеют площадь около 100 м2. Магазины сети располагаются в разных местах: больше половины магазинов находятся в стрит-ритейле (10 магазинов), остальные – в торговых центрах (7).
Начать следует с самого главного – с продаж и прибыли, поэтому в первый блок анализа входят показатели, характеризующие товарооборот и доходность сети и отдельных магазинов.
Определяется значение магазинов для сети, их вклад в общую работу, то есть доли товарооборота и прибыли, которую приносит каждый магазин. Обычно данные для анализа берутся за прошедший квартал. Квартал – это достаточный срок для того, чтобы сделать выводы, также квартальный период учитывает праздники и сезонные колебания. Все торговые точки выстраиваются в порядке убывания доли в общем товарообороте сети. Группу «лидеров» составляют магазины, каждый из которых имеет долю свыше 5% от общего товарооборота сети, и вместе они приносят около 70-75% товарооборота. В группу «В» входят торговые точки с долей продаж от 2 до 5%, и к отстающим (группа «С») относятся магазины, имеющие долю менее 2% от общего товарооборота сети. Аналогичный анализ проводится по прибыли. Почему показатель товарооборота стоит первым? Товарооборот лучше характеризует популярность магазина среди покупателей и движение товара, его продажи. А прибыль учитывает также внутренние издержки, не связанные с внешней средой. Например, в каком-то из магазинов был проведен ремонт или обновление торгового оборудования, эти затраты были отнесены к расходам магазина, и по окончании периода прибыль магазина оказалась минимальной или вообще отрицательной. Но при этом магазин не стал аутсайдером, он продолжает прекрасно продавать и заслуженно занимает место в числе лидеров списка по товарообороту.
Посмотрим, какие результаты были получены в сети «Клевый прикид». В число лидеров по доле в общем товарообороте в N кв. 2009 года вошли 7 магазинов, которые вместе дают 71,15% товарооборота, и каждый из них имеет долю более 5%. При этом видны явные лидеры – это магазины в Крутеево и Удальцово, вместе они обеспечивают почти треть от общего товарооборота сети (27,74%). Из 17 магазинов сети 6 входят в группу «В» и 4 – в группу «С». В сети однотипных специализированных магазинов такая структура говорит о том, что есть явно плохо работающие магазины.
Анализ по прибыли наглядно подтверждает полученную картину: магазины в конце списка работают в минус. Если сравнить, в каком порядке магазины занимают места в группировках по доле товарооборота и прибыли, то можно увидеть несколько магазинов, у которых доля в прибыли существенно превышает долю в продажах сети (например, магазины в Ухватово и Квасино) или значительно ниже доли в товарообороте сети (Разгуляево). В дальнейшем на эти магазины мы обратим внимание при анализе расходной части и арендной ставки.
Результаты анализа по доле в товарообороте и прибыли в данном случае не позволяют сделать однозначного вывода о преимуществах расположения какого-либо типа. В числе лидеров и аутсайдеров есть магазины, работающие как в составе торговых центров, так и в стрит-ритейле.
В периоды, благоприятные для развития розничной торговли, в группу лидеров попадают магазины, демонстрирующие самый впечатляющий процент роста товарооборота по сравнению с предыдущими кварталами. К «середнякам» относятся стабильные магазины, где товарооборот растет средними темпами, а в группу отстающих попадают магазины, где рост товарооборота отсутствует или является очень незначительным. Эти магазины как бы остановились в своем развитии и не используют даже потенциал ближайшего окружения. А в период экономического спада приходится обращать внимание уже на темпы снижения показателей. Как правило, у «проблемных» магазинов падение происходит в большей степени, и обрушиваются сразу несколько показателей: товарооборот, посещаемость, средний чек. С начала кризиса, в 2008-2009 г. многие сети почувствовали проблемы торговых центров с неудачным расположением и концепцией, показатели магазинов в таких торговых центрах были довольно удручающими.
В примере сети «Клевый прикид» мы видим, что товарооборот в среднем снизился на 27%, но у передовых магазинов снижение товарооборота находилось в диапазоне 20-24%, у неудачников (Курткино, Мухино, Бобрики) снижение превышало 30%, а в самых отстающих магазинах (Суматохино и Лопуховка) падение продаж составило 41 и 46%! Похожим образом оценивается рост или падение посещаемости, этот показатель мы рассмотрим немного позже.
Таблица 2
Распределение магазинов сети по показателю среднего товарооборота в месяц позволяет оценить равномерность работы сети. Когда значения наносятся на график, можно наглядно увидеть, какое количество магазинов показывает результат выше среднего значения по сети, и насколько цифры в этих магазинах превышают средний товарооборот в сети. На этом же графике можно увидеть количество аутсайдеров. На рисунке 1 показаны два графика, две разные ситуации в сети магазинов. Сеть, которая изображена на графике сверху (1А), является стабильной и равномерно работающей, значения среднего товарооборота достаточно равномерно распределяются вокруг среднего. Совершенно другую картину мы видим на нижнем графике: 12 торговых точек из 17 имеют товарооборот ниже среднего по сети. Для сетевых магазинов такая картина не является приемлемой, это говорит об очень большой неравномерности работы и проблемах в ряде магазинов.
Рис. 1
По посещаемости торговые точки сети можно разделить на несколько групп: с высоким, средним и низким количеством покупателей в день. Если во всех магазинах установлены счетчики потока, берется значение количества людей, входящих в магазин, то есть посетителей. Когда счетчиков нет, используются данные о количестве чеков – непосредственно покупателей. Пример показан в таблице ниже:
Таблица 3
Посмотрим, какая посещаемость наблюдается в магазинах сети «Клевый прикид»:
Таблица 4
И снова менеджеры сети горестно вздыхают. Группа аутсайдеров по показателю посещаемости многочисленна, отстающие магазины имеют очень низкие абсолютные показатели посещаемости, существенное отклонение в меньшую сторону от среднего значения и печальную динамику посещаемости. Хорошие магазины продолжают работать достаточно стабильно, а в самых «проблемных» посещаемость упала практически в два раза…
Приемлема ли арендная плата? Расчет показателей, которые помогут оценить перспективы торговли на конкретной арендной площади.
Следующая группа показателей анализа связана с эффективностью использования ресурсов магазинов и соотношения затрат на функционирование магазина с его результатами. Для распределения ресурсов в сети очень важными являются показатели доли расходов от товарооборота и доли арендных платежей от товарооборота. Например, магазины, расположенные в хороших местах с высокой арендной ставкой, могут иметь высокие абсолютные показатели затратной части, но при этом также высокую проходимость и, соответственно, товарооборот. Поэтому держать магазины в таких местах выгодно. Порой менеджеры центрального офиса, хорошо знающие показатели, но плохо ориентирующиеся в ситуации «в полях», проводят непродуманное сокращение издержек и приводят их к заданному абсолютному показателю. Это может повысить прибыль в краткосрочной перспективе, но затем привести к резкому падению товарооборота и прибыли магазина.
5. Анализ доли затрат магазина от товарооборота.
Учитываются регулярные затраты, связанные с текущей работой магазина (заработная плата персонала, арендная плата, расходы на содержание помещений и оборудования, на охрану), а также расходы центрального офиса, пропорционально распределенные между магазинами (на рекламу, маркетинг, зарплату управленческого персонала, хранение и транспортировку товара, обучение персонала и т.п.) или отнесенные к конкретному магазину (например, ремонт помещения, закупка торгового оборудования). Задача – определить приемлемый уровень затрат для сети и, как обычно, выявить передовые магазины и понять, что именно позволяет им работать эффективно. В магазинах с самой высокой долей затрат от товарооборота необходимо, в свою очередь, выявить причины плохой работы, обратить внимание на структуру затрат и провести оптимизацию: сократить лишние издержки, уволить ленивых сотрудников и отловить нечистых на руку директоров и продавцов, регулярно увеличивающих личный доход за счет средств магазина.
Снова обратимся к результатам анализа сети «Клевый прикид». В 2008 году, в благоприятный период для розничной торговли, приемлемым значением считалась доля расходов в размере 30% от товарооборота. В 2009 году продажи упали, но и оптимизация тоже была проведена, насколько это было возможно. Поэтому в хорошо работающих магазинах доля по-прежнему находится в диапазоне 25-30%, у «середняков» – от 30 до 40%. В ходе анализа продаж и прибыли был получен первый сигнал тревоги, и 3 убыточных магазина (в районах Бобрики, Суматохино и Лопуховка) уже попали в список кандидатов на закрытие. Теперь стоит обратить внимание на те магазины, доля затрат в которых превышает 50% от товарооборота, и оценить их положение и перспективы (возможности увеличения продаж и одновременно дальнейшего сокращения издержек).
Таблица 5
Если посмотреть структуру затрат в магазинах, часто можно увидеть, что основной статьей являются затраты на аренду. Высокая арендная ставка делает магазин очень чувствительным к колебаниям спроса и порой заставляет выбирать те методы повышения прибыли, которые дают быстрый эффект. Низкий уровень арендной платы или так называемая условная аренда (помещения находятся в собственности, и арендодателем является подразделение этой же компании) дает магазинам больше свободы – можно строить долгосрочные отношения с покупателями и персоналом, не гонясь за краткосрочной прибылью, спокойно проводить в магазинах изменения и эксперименты. Это один из аргументов в пользу строительства магазинов собственными силами или покупки площадей. Но бывает, что нахождение магазинов в собственности расслабляет персонал. Магазины оказываются неспособными работать на современный лад, а их руководители не видят особой необходимости совершенствовать технологии – над ними не висит дамоклов меч аренды, площади как будто достаются даром, и поэтому не надо особо «париться».
В сети «Клевый прикид» в 2009 году доля аренды и коммунальных платежей в объеме продаж немного повысилась, но даже у магазинов-«середняков» она по-прежнему не превышает 30%. Это говорит о том, что арендная плата адекватна продажам даже в условиях снижения спроса. Показатели 4-х аутсайдеров в списке весьма тревожные: у магазина в Тучкино доля аренды составляет почти 50%, в Бобриках и Суматохино – приближается к 60%, а в Лопуховке – выше 75% от товарооборота. Получается, что магазин в Лопуховке, по сути, работает на то, чтобы едва покрывать арендную плату! Выделим диапазоны арендной ставки:
Таблица 6
Дальше сопоставим данные доли аренды от товарооборота с абсолютными показателями арендной ставки, которую платят магазины сети. Для наглядности в этой же таблице отметим, к какой группе относится тот или иной магазин по показателям товарооборота и посещаемости:
Таблица 7
Из таблицы видно значение фактора месторасположения магазина. Например, магазины в Крутеево, Лютиках и Разгуляево принадлежат к группе с самыми высокими ставками в сети, но при этом доля аренды от объема продаж относится к группе самых низких значений в сети. А некоторые магазины, которые являются аутсайдерами по продажам (Курткино и Мухино), в принципе, могут продолжать работать, поскольку арендная ставка у них низкая и не превышает 30% от продаж. Ранее, по результатам анализа прибыли мы обратили внимание на магазины в Ухватово и Квасино. Сейчас можно увидеть, что именно низкая арендная ставка позволяет этим магазинам получать хорошие результаты. Снижение арендной ставки порой не спасает положения магазинов-аутсайдеров. Например, в Лопуховке и Бобриках арендодатели пошли навстречу арендаторам и опустили ставку на 45%, но даже снижение арендной ставки вдвое не позволяет магазинам нормально функционировать в составе неудачного, плохо посещаемого торгового центра. Арендную плату можно снижать, но до определенного предела, и даже самый «добрый» собственник должен задуматься о кардинальных методах улучшения положения центра. Если перспектив в ТЦ «Лопуховка» и «Бобрики» нет, магазины в них надо закрывать как можно быстрее.
Самым значимым ресурсом, пожалуй, являются квадратные метры торговой площади и погонные метры полочного пространства. Группы лидеров, середняков и аутсайдеров в сети по этому показателю формируются аналогично предыдущим пунктам: выделяются диапазоны высоких, средних и низких значений, и список магазинов выстраивается по убыванию. Поскольку в нашем примере мы отметили, что магазины сети «Клевый прикид» имеют примерно одинаковую торговую площадь, магазины выстроятся в списке практически в том же порядке, что и в таблице с показателем товарооборота.
Как оценить качество работы магазина: ассортимент, мерчандайзинг и работу торгового персонала.
Для этого служит группа показателей, характеризующих внутреннюю среду и усилия сотрудников магазина. Так, средний чек во многом зависит от стимулирования комплексной покупки и импульсных покупок, то есть комбинации «грамотный ассортимент + ценовая политика + правильное расположение товарных групп + применение специальных приемов в выкладке + реклама внутри магазина». При анализе среднего чека рассчитывается показатель среднего значения в сети и в каждом из выделенных типов магазинов, а также оценивается равномерность распределения магазинов сети по показателю среднего чека. Еще один важный показатель – процент обслуживания, доля людей, совершивших покупки, от общего количества людей, переступивших порог магазина (иногда этот показатель называют «коэффициентом конвертации», но мы советуем использовать более простой, русскоязычный термин. Тем более, что сотрудники магазинов с завидным постоянством путают «конвертацию» с «конверсией» и даже «конвергенцией»…). Показатели, характеризующие качество работы магазина, лучше оценивать в комплексе и для наглядности располагать результаты анализа в одной таблице, как показано ниже. Низкое значение процента обслуживания в местах с низкой или средней проходимостью говорят о плохой работе продавцов. В местах с высокой проходимостью – о большом количестве случайных, нецелевых посетителей и о неумении магазина соблазнить их представленными товарами, ценами и специальными предложениями.
Таблица 8
Сравнительный анализ позволяет выделить «проблемные» магазины – те, которые оказываются внизу списка по показателям продаж и прибыли, посещаемости и доли затрат от товарооборота, – и поднять вопрос об их закрытии. Образно говоря, поставить точку в предложении «казнить нельзя помиловать». С закрытием стоит повременить, если менеджеры явно видят ошибки и недоработки персонала магазина и могут оценить, сколько недобирает магазин из-за этих ошибок. К примеру, у магазина очень низкий коэффициент использования трафика и процент обслуживания. Приговор ли это? Нет, это явный потенциал для роста, ведь условия внешней среды благоприятные, пешеходный-то поток интенсивный. Можно даже сказать, что чем ниже значения этих показателей, тем больше потенциал. Так может быть, если совершены грубые ошибки в оформлении фасада (фасад магазина, предлагающего товары импульсного спроса для массового покупателя, закрыт черным зеркальным стеклом, вывеска очень мелкая и невнятная), а продавцы работают из рук вон плохо и своим видом дают понять покупателям, что они в магазине лишние. Гораздо хуже, если в «проблемном» магазине значения показателей качества работы высокие. Это означает, что магазин максимально использует все возможности внешней среды, руководство и продавцы стараются изо всех сил и делают все, что находится в пределах их компетенции. Но изменить ситуацию в лучшую сторону не получается – как говорится, месторасположение, месторасположение и еще раз месторасположение… Кардинально решить вопрос способны руководители сети, например, поменять ассортимент и специализацию магазина на более подходящую к данной территории. Или своевременно отказаться от данной торговой площадки.
Довольно часто менеджеры розничной сети считают своей головной болью одиночные удаленные магазины, расположенные достаточно далеко от основной зоны действия сети. Прибыль вроде приносят, а возни с ними много. Стоит ли овчинка выделки? Иногда менеджеры центрального офиса не относят к затратам конкретного магазина транспортные издержки (по доставке товаров, на регулярные поездки менеджеров для осуществления контроля), а распределяют их пропорционально торговым точкам сети. Это не совсем правильно. Если выделить эти затраты, можно увидеть, что на самом деле удаленный магазин зарабатывает гораздо меньше, чем казалось вначале, и балансирует на грани доходности. Содержание такого магазина может быть оправданно, если готовится масштабный выход на рынок этого города. Пока магазин одинок и печален, но потом он может стать опорной точкой или испытательным полигоном для новых магазинов. Его роль в сети изменится, и показатели улучшатся.
Магазины, которые приносят совсем незначительную прибыль и не имеют внутренних резервов ее повышения, можно закрыть, а можно и оставить. Например, в следующих случаях:
По магазинам, которые были закрыты, полезно вести отдельную статистику, чтобы не повторять прошлых ошибок и вовремя диагностировать потенциально опасную ситуацию,
Выбор оптимального размера торговой площади сетевого магазина – сложная задача, требующая глубокого анализа и дополнительных маркетинговых исследований. Действующие торговые точки сети группируются по ряду критериев, выявляются особенности и отличительные черты каждого типа (по площади, по расположению). Дальше необходимо проанализировать показатели различных по площади магазинов и определить наличие зависимости от площади следующих показателей:
В результате проведенного анализа определяется наиболее перспективный тип магазина, для этого типа уточняется концепция торговой точки, ее ассортимент и перечень дополнительных услуг. Затем выбирается несколько магазинов для «пилотного» проекта, и в них проводятся изменения. Часто, если показатели работы магазинов других типов явно уступают самому эффективному типу, эти магазины закрывают, и менеджеры сети приступают к поиску новых торговых площадок.
Кира & Рубен Канаян,
ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»
За 25 лет работы
нашей компанией было
спроектировано
2 643 040 кв.м
торговой площади
в 13 странах
Осуществлены проекты для
240
торговых центров
52
розничных сетей
600+
магазинов
Книга «Проектирование магазинов и торговых центров» – серьезная заявка на то, чтобы стать бестселлером для профессионалов розничной торговли. Пожалуй, это первое издание отечественных авторов, где систематизирована столь обширная теория и практика «магазиноустроительства».
Елена Шевелева,
главный редактор журнала «Фармацевтическое обозрение»
Книга «ТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ: ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ и ПЕРСПЕКТИВЫ»
Аннотация | Оглавление |
Предисловие | Рецензии |
Книга «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы» рассказывает о стратегиях девелоперов и розничных торговцев, о направлениях и форматах, которые будут востребованы до 2020 года. В книге представлено множество цифр и показателей из практики действующих объектов, результаты маркетинговых исследований и анализа, проведенного по ряду городов России и других стран. Особое внимание в книге уделяется технологиям работы: представлены подробные методики для девелоперов, управляющих торговых центров, а также для компаний, которые работают в торговых центрах – магазинов, предприятий сферы общественного питания, услуг и развлечений. Даются рекомендации по открытию новых объектов и повышению прибыльности действующих торговых центров и магазинов.
Благодаря правильной концепции, которую для нас разработали Кира Канаян и Рубен Канаян, торговый центр «Кожевники» вышел на новый уровень.
В прошлом мы считались на рынке недвижимости торговым центром рыночного типа. Основная масса арендаторов галереи была уровня небольших ИП, и качество заявок, которые к нам поступали, нас не удовлетворяло. Раньше нам довольно трудно было привлечь в центр тех арендаторов, которых мы хотели бы видеть.
Благодаря тем позитивным изменениям, которые у нас произошли, нам удалось качественно изменить пул арендаторов. Сейчас в нашу сторону посматривают агентства, которые ищут торговые места для самых «продвинутых» арендаторов.
Всего у нас сейчас 180 арендаторов, и нет ни одного метра свободной площади. Для сравнения – на момент, когда мы обратились за консультацией к компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», у нас было около 30% свободной площади и очень большие резервы неиспользованных площадей – 15%. Площади мы успешно заполнили, и сейчас своей целью мы видим перевод количества арендаторов в качество. Мы имеем возможность выбирать арендаторов, придерживаясь при этом концептуального размещения по этажам и зонам. Благодаря разработанному зонированию, арендаторам и покупателям у нас комфортно – мы часто слышим такие отзывы.
Разаренова Ольга Африкановна,
управляющая торгового центра «Кожевники», г.Москва
© Юнион-Стандарт Консалтинг 2002-2024 (http://www.usconsult.ru) тел. +7 (499) 641-04-01 |
Дизайн сайта – © компания «Stratomedia, Inc.» Дизайн и брендинг для розничной торговли. |