Библиотека розничной торговли

Организация мерчандайзинга
в производственной компании.

Часть 2 .

Кира и Рубен Канаян

В данной статье рассмотрены такие этапы постановки системы мерчандайзинга как разработка корпоративных стандартов и правил, связанные с ними системы оценки и мотивации и организации обучения сотрудников отдела мерчандайзинга.

Разработка стандартов мерчандайзинга.

Основные требования к стандартам, правилам и инструкциям:
1. Простота. Понятный язык, пояснение терминов и иностранных слов, отсутствие бюрократических оборотов.
2. Краткость.
3. Структурированность. Каждое правило должно относиться к определенному разделу (запас, выкладка, POS-материалы).
4. Визуализация – подкрепление текста фотографиями и схемами. Схемы мы считаем более удобными для работы, поскольку они более наглядны и пригодны для тиражирования.

За годы нашей работы мы видели много инструкций, которые нуждались в улучшении, и можем сказать, что эффективность работы мерчандайзеров зависит не только от содержания, но и от формы представления текста. Первое место в нашей коллекции «приколов» занимает следующий текст (приводим дословно): «Основными линейками могут быть длинные либо небольшие линейки, обладающие для этой торговой точки высоким или средним объемом продаж, относящиеся к крупным, средним или малым по размерам. На основании опыта торговли предполагается следующее деление линеек по приоритетам выставления на дисплее:

01. Линейка, которая должна быть основной при любой конфигурации бутика.

02. Линейка, приоритетная к выставлению основной при наличии свободного места.

03. Линейка, которая должна быть выставлена наиболее полно при любой конфигурации бутика.

04. Линейка приоритетная к наиболее полному выставлению при наличии свободного места».

Прочитали? А теперь представьте себе реакцию мерчандайзера – выражение его лица и слова, которые он произнесет после изучения этой инструкции. И долгие раздумья супервайзера - что, собственно, он должен требовать от своих сотрудников? Поэтому после разработки правил и инструкций необходимо их протестировать и внести нужные изменения и дополнения.

Формат мерчандайзинг-альбома и инструкций.

Корпоративные стандарты мерчандайзинга должны содержать следующие разделы:

1. Цели мерчандайзинга. Общие правила мерчандайзинга. Данный раздел не должен занимать более 3 страниц текста.

2. Типы торговых точек и основные задачи для каждого типа:

3. Стандарты размещения продукции. Удачные и неудачные места для размещения продукции в основной точки продажи, виды дополнительных точек продажи и выбор места для них в торговом зале.

4. Стандарты выкладки продукции.

• Расположение видов внутри одной марки.
• Виды блоков и их применение. Возможны несколько вариантов выкладки, которые применяются мерчандайзером в зависимости от условий конкретного магазина. Например: «Горизонтальный блок по марке, занимающий 1 полку. Применяется: во всех типах торговых точек с небольшой торговой площадью: в демозалах, на рынках, в небольших магазинах с обслуживанием через прилавок».
• Блоки минимальной представленности и расширения выкладки.

• Стандарты и правила размещения POS-материалов.

• Порядок действий мерчандайзера в торговой точке.

• Речевые модули. Разрабатываются с участием отделов маркетинга и продаж. Например, данный блок может содержать основные аргументы для переговоров с сотрудниками магазинов и представлен в виде FAQ (Frequently Asked Questions):

  «Почему магазину выгодно использовать услуги наших мерчандайзеров?

  - Сотрудничество с нашими мерчандайзерами помогает:

  - Снизить издержки магазина – на пополнение запаса в зале, выкладку товаров, мотивацию продавцов и менеджеров торгового зала,

  - Эффективно обучать сотрудников магазина по особенностям и характеристикам продукции нашей марки.

  - Своевременно получать информацию о тенденциях рынка.

  Почему магазины должны соблюдать наши стандарты выкладки?

  Почему нежелательно располагать блок нашей продукции на нижних полках?

  Почему магазину выгодно организовывать дополнительные точки продаж и использовать наше фирменное оборудование?» и т.п.

Мерчандайзинг-альбом желательно изготовить в 2-х версиях:

• O для руководства, отдела маркетинга, отдела мерчандайзинга – красивый альбом, с цветными схемами высокого качества, который находится в офисе.
• O для мерчандайзеров – небольшая папка, которую удобно носить с собой, схемы в черно-белой графике, чтобы их легко было воспроизвести на любом копировальном устройстве в случае утери или порчи документа. Файлы для этого альбома должны быть небольшими по размеру (картинки с низким разрешением), чтобы в случае необходимости их можно было легко передать по электронной почте.

Организация работы мерчандайзеров на первом этапе.

1. Определение целей:

• Цели по количеству магазинов, которые будут охватываться мерчандайзерами на первом этапе. Показатель зависит от ресурсов компании.
• Цели по количеству новых магазинов (на последующих этапах работы).
• Цели по полочному пространству.
• Цели по расположению блока продукции.
• Цели по размещению POS-материалов и фирменного оборудования.
• Цели по сбору информации и возможностям ее использования.

2. Определение нормативов времени на посещение.

Для определения количества посещаемых в день и неделю торговых точек необходимо произвести хронометраж рабочего времени. Время, необходимое для посещения одной торговой точки, зависит от следующих факторов:

- размера торговой площади магазина;
- организации работы в самом магазине - наличия продавцов и заведующих секций на рабочем месте в момент посещения мерчандайзера, время ожидания, время на переговоры и подтверждение аккредитации мерчандайзера;
- «проблемности» магазина с точки зрения представленности продукции - плохого положения на полках, нерегулярных поставок и т.п.;
- величины полочного пространства, где необходимо осуществить выкладку;
- трудоемкости работы (например, выкладка крупногабаритных товаров).

Например, время работы мерчандайзера в крупном магазине отделочных материалов может находиться в пределах от 30 минут до часа из-за трудоемкости работы, и такое же время (30-40 минут) может быть затрачено на небольшой, но «проблемный» магазин. Супервайзер должен сам посетить торговые точки и выполнить все действия, чтобы оценить, сколько времени может затратить мерчандайзер на магазин каждого типа. Только тогда он сможет оценить выполнение такого показателя, как соблюдение графика посещений и понять, были ли отклонения от графика вызваны объективными причинами или плохой работой мерчандайзера.

3. Разработка маршрутов посещений.

Время на дорогу между торговыми точками также определяет супервайзер. Он должен нанести на план-карту расположение торговых точек на территории, обозначив торговые точки различных типов определенным цветом. На первом этапе можно наносить только те точки, которые охватываются, в дальнейшем – все точки на территории, чтобы увеличить возможность внеплановых визитов. На плане-карте указывается последовательность посещения торговых точек (№ 1, № 2 и далее). Маршрут выдается супервайзером на неделю или в первое время на каждые 1-2 дня. Супервайзер должен дать инструкции, что делать в случае отсутствия работника магазина, разрешающего работу мерчандайзера (в некоторых магазинах применяется письменная аккредитация, но далеко не во всех). Например, в случае ожидания более 20 минут мерчандайзер должен покинуть торговую точку и зайти позже.

В плане-карте должны обязательно быть указаны:

- наименование магазина;
- тип торговой точки (1,2,3 и далее);
- точный адрес торговой точки (для торговых комплексов и рынков – схема расположения точки на плане комплекса, номер места);
- ФИО или имя и отчество руководителя или лица, с которым мерчандайзер должен согласовать работу (информация получается от отдела продаж или из результатов посещений самого супервайзера, при отсутствии исходной информации в дальнейшем берется из листка посещений мерчандайзера);
- Способ осуществления поставок товара в магазин: прямые поставки или через дистрибьютера.

При первом посещении супервайзер или мерчандайзер заполняет Анкету торговой точки. Если поставки осуществляются через отдел продаж компании, в Анкете должна присутствовать исходная информация: расположение магазина, наименование, адресе, ФИО руководителя или контактного лица, поставляемый ассортимент. В дальнейшем результаты визитов заносятся в листок посещений. Форма листка должна быть максимально простой, и он должен быть выполнен в виде анкеты, чтобы мерчандайзеру не приходилось много писать. На первом этапе работы листки для заполнения могут включать ограниченный круг вопросов, чтобы мерчандайзеры адаптировались, а супервайзер и менеджер могли своевременно и быстро начать обрабатывать информацию. В дальнейшем можно расширить круг вопросов, включаемых в Анкету торговой точки и Листок посещений. На листке посещений должен подписаться представитель магазина, подтверждающий посещение мерчандайзера. Правда, работу мерчандайзера эта подпись подтверждает только частично, и качество работы должно контролироваться супервайзером.

4. Периодичность посещений для различных типов торговых точек.

Периодичность посещений определяется менеджером и/или супервайзером и зависит от:

5. Порядок работы мерчандайзера в торговой точке:

• Приветствие, объяснение цели визита;
• Переговоры с сотрудниками магазина;
• Осмотр торговой точки;
• Контроль запаса продукции;
• Контроль и поддержание выкладки;
• Размещение и обновление POS-материалов;
• Консультирование персонала магазина.
• Заполнение Листка посещений.

Система контроля и оценки работы мерчандайзеров.

Системе постоянного контроля мерчандайзинга в компании и оценки эффективности деятельности мерчандайзеров необходимо уделять особое внимание. Несмотря на то, что успешная система контроля и оценки является достаточно «дорогой», без затрат на эту систему все усилия могут быть сведены на нет, а результаты могут оказаться представленными только на бумаге. Осуществлять контроль может супервайзер или внешний контролер (специализированная компания или представитель). К сведению принимается также информация, поступающая от отдела продаж, партнеров, коллег, знакомых и родственников.

Услугами специализированных агентств можно пользоваться, в первую очередь, в регионах, когда частые поездки собственного сотрудника требуют серьезных затрат. Желательно, чтобы контроль осуществлялся комбинированно. С одной стороны, супервайзер может давать искаженные результаты из-за личных отношений с коллегами или как оправдание не совсем успешной собственной деятельности, поэтому проверка независимым лицом желательна. С другой стороны, работу специализированных агентств также необходимо проверять. Лучше воспользоваться услугами хорошо зарекомендовавшая себя на рынке фирм, но, к сожалению, это является не полной гарантией качества работы. Качество любых «полевых» работ зависит от того, насколько эффективно организован контроль внутри компании. Это общепризнанный факт. Известны случаи, когда «нарисованными» оказывались до 70% результатов, и даже, когда отчет о поездке в один из городов Сибири писался сотрудником торговой компании на даче в Подмосковье. Поэтому обязательно контролировать работу в регионах силами собственных сотрудников.

Один из эффективных способов контроля – фотографирование выкладки. С учетом того, что некоторые магазины не разрешают фотографирование внутри торгового зала, этот вопрос решается централизованно, с руководством магазина (сети). В ряде случаев руководитель не возражает, если речь идет о фотосъемке определенного участка выкладки – продукции данного поставщика. Проверяющий должен иметь с собой письменное разрешение на фотографирование от руководства магазина (сети), чтобы не тратить время на переговоры с работниками торгового зала.

Частота проверки:

* Супервайзером – регулярно, возможна текущая проверка один-два раза в неделю, в зависимости от количества мерчандайзеров. Супервайзер вместе с мерчандайзером посещает некоторые магазины, беседует с руководителем магазина или отдела, менеджером торгового зала.

* Независимым сотрудником компании, руководством или специализированным агентством – раз в квартал. При квартальной проверке необходимо проверять не менее 20-25% точек каждого мерчандайзера. При этом очень важно правильно определить выборку, иначе может сложиться неправильная картина о работе мерчандайзера с магазинами определенного типа.

Особое внимание при проверке уделяется:

• мерчандайзерам, обслуживающим ключевые магазины;

• тем мерчандайзерам, которые в отчетах часто перекладывают свою ответственность на внешние обстоятельства (персонал магазина, деятельность конкурентов и т.п.);

• студентам, совмещающим работу с учебой (могут не посещать магазины).

На этапе внедрения рекомендуется осуществлять проверку на выбранной для пилотного проекта территории, чтобы протестировать методы контроля и оценки. В дальнейшем проверка должна осуществляться как планово, так и неожиданно: мерчандайзеры должны знать, что их работу могут в любой момент проверить. Желательно включать в список те магазины, которые посещались мерчандайзером непосредственно перед проверкой. Для сотрудников магазинов деятельность мерчандайзеров поставщика часто является незначительным действием, и они могут не вспомнить о том, что происходило ранее – если, конечно, не имеют к мерчандайзеру серьезных претензий. Следует учитывать и такой факт, что некоторые сотрудники магазинов намеренно не дают информации о деятельности мерчандайзеров, если не осуществляется финансовое стимулирование поставщиком.

Основные требования к системе оценки – это объективность и измеримость (присутствие количественных показателей). Оценка должна осуществляться как для всей работы по мерчандайзингу, так и для конкретных сотрудников.

Коэффициент эффективности работы мерчандайзеров (а не самого мерчандайзинга) на территории рассчитывается как произведение следующих коэффициентов:

- Коэффициент выполнения нормативов посещений (в %). Например, выполнено за период 70% от запланированного.
- Коэффициент охвата новых магазинов (в % от запланированного).
- Коэффициент внедрения стандартов выкладки (в % от общего числа магазинов, подлежащих охвату).
- Коэффициент размещения фирменного оборудования и POS-материалов (в % от запланированного).

Данный коэффициент рассчитывается:

А) Для всех торговых точек и Б) Для каждого типа торговых точек.

При оценке эффективности работы сотрудников отдела мерчандайзинга можно принимать во внимание такие показатели как:

- динамика продаж;
- динамика увеличения количества торговых точек;
- расширение ассортимента продукции, продаваемой через дистрибьютера.

Однако, важно отметить, что эти показатели не связаны напрямую с деятельностью мерчандайзеров и могут только учитываться. Это связано со следующими причинами:

* Мерчандайзер выполняет определенные действия в торговой точке, и эти действия одинаковы для магазинов с различными показателями продаж.
• Не всегда увеличение продаж пропорционально затратам ресурсов мерчандайзеров. Это зависит от потенциала самого магазина (расположения, площади, цены товара в магазине и т.п.). Если сильно привязывать работу мерчандайзеров к продажам, небольшие торговые точки рискуют остаться без внимания.
• Работа мерчандайзера дает результаты не сразу: они проявляются постепенно или через определенный промежуток времени. Отсутствие немедленного результата не означает, что магазин (участок) следует оставить без внимания.
• Существует ряд факторов, на который мерчандайзер не может оказать влияние. Так, мерчандайзер не может влиять на продажи, в случае отсутствия товара: он может только порекомендовать сделать заказ и сообщить об отсутствии товара в отдел продаж и супервайзеру. Также мерчандайзер выполняет консультационную функцию при формировании ассортимента и в этом дополняет работу сотрудников отдела продаж. Особенно это важно в тех торговых точках, где продажи осуществляются не напрямую, а через оптовые компании.

В пилотном проекте необходимо предусмотреть премию для мерчандайзеров по результатам увеличения продаж в конце периода (квартала). На этапе внедрения это – хороший мотивирующий фактор.

Построение системы оценки работы мерчандайзеров состоит из следующих этапов:

1. Определение целей и задач. Должны быть определены общие и приоритетные задачи на каждом этапе. Например, на первом этапе к основным задачам относятся:

• сбор информации в торговых точках;

• контроль присутствия товара в различных типах торговых точек;

• выкладка продукции блоком;

• перемещение продукции из явно неудачных мест торгового зала;

• консультирование продавцов и сотрудников торгового зала.

Выбранные задачи и критерии оценки могут изменяться с изменением внешней и внутренней ситуации. Задачи должны быть представлены в виде измеримых, достижимых и определенных результатов, по возможности, должны присутствовать количественные цели. Оторванные от реальности задачи по представленности продукции и размещению рекламных материалов – одна из основных ошибок компаний, внедряющих мерчандайзинг. Результатом может стать высочайшая ротация мерчандайзеров, очень слабая заинтересованность в работе, усиление мер и удорожание процесса контроля. Нереальные задачи сильно демотивируют сотрудников. Необходимо быть готовым к тому, что во многих магазинах действуют собственные стандарты распределения мест на полках и количества представленного товара (планограммы), и место марки на полках зависит от ее доли в товарообороте по группе в магазине. В этих случаях мерчандайзер не имеет возможности расширить выкладку и/или размещать рекламные материалы и фирменное оборудование. Тогда сам мерчандайзер (и коллеги, и сотрудники магазинов) воспринимает его работу как малозначительную. Довольно часто встречается ситуация, когда функции торговых агентов и мерчандайзеров пересекаются, и на долю последних приходится основное раздражение торговцев, особенно в случае попытки расширения блока. Обучение мерчандайзеров в условиях высокой текучести может обойтись компании довольно дорого, и единственный выход из этой ситуации – соблюдение стандартов для различных условий. С их помощью решается задача управления товаром в месте продажи.

Цели по полочному пространству – это количество единиц, которые необходимо поставить в каждом типе торговых точек. Эти цели тоже должны быть реальными. В небольших магазинах с обслуживанием через прилавок количество единиц каждого вида должно быть более 2-х, в крупных магазинах самообслуживания – как минимум 3 единицы. Это программа-минимум по представленности продукции. Дальнейшее расширение блока можно производить, когда позиции мерчандайзеров будут закреплены, и можно будет давать торговцам в качестве аргументов реальные (или похожие на реальные) цифры по увеличению продаж. Когда блок по марке расширяется, особое внимание необходимо уделить поставкам – мерчандайзер не сможет удержать полочное пространство без своевременных поставок, и в результате магазин может очень серьезно сократить выкладку, подсчитав такой показатель как эффективность использования торговой площади данной марки.

Определение критериев и показателей оценки.

Основа материального и нематериального стимулирования мерчандайзеров – это определение четких и справедливых критериев оценки. Мерчандайзерам должно быть предельно понятно, за что начисляют бонусы – со знаком «плюс» или «минус».

Критерии оценки мерчандайзеров подразделяются на 2 основных блока:

В блок «Результативность» могут быть включены следующие критерии оценки:

Связь показателей оценки с оплатой мерчандайзеров – это определение «цены» каждого действия. Менеджером по мерчандайзингу учитывается сложность выполнения задачи (№ 1-12) в каждом случае, например, расширение блока в магазине с высоким потенциалом, работа на территории с плохой автомобильной и пешеходной доступностью и т.п.

Оценка деятельности супервайзера может осуществляться по следующим критериям:

При внедрении мерчандайзинга систему оценки обязательно тестировать, при необходимости в нее должны быть внесены изменения

Принципы мотивации сотрудников отдела мерчандайзинга и структура заработной платы.

Материальные методы:

Для всех сотрудников отдела наиболее эффективна трехкомпонентная система мотивации:
• 1. Фиксированная часть заработной платы. У мерчандайзеров должна оптимально составлять от 30% -40% от заработной платы. Если фиксированная часть слишком большая (более 70%), мерчандайзеры не мотивированы улучшать свою работу, возрастает количество «нарисованных» отчетов. Если на бонусную часть приходится немного, в том числе, за каждую задачу, мерчандайзерам будет неинтересно чего-либо добиваться, изменять ситуацию в местах продаж. Для супервайзера постоянная часть должна быть достаточно большой и может составлять до 60% от заработной платы.
• 2. Бонусы за выполнение задач.
• 3. Процент от повышения объема продаж и премии по достижении определенного показателя. Это не прямая зависимость от роста продаж, а процент при достижении определенного объема продаж, каждого уровня «планки». Даже если представляется, что рост напрямую не связан с деятельностью мерчандайзера и супервайзеров, это сильный мотивирующий фактор. Во-первых, это показывает, что дела компании идут хорошо, и может уменьшиться текучесть. Во-вторых, повышается причастность к деятельности компании, увеличивается собственная значимость. Не секрет, что профессия мерчандайзера в производственных компаниях считается не престижной. Даже не торговые агенты, «труженики полей» и «воины передовой», а так – мальчики на побегушках или что-то типа грузчика. Иногда приходилось слышать, как мерчандайзеры описывают свои подвиги и победы в магазинах - перемещение блока, встречи с конкурентами, которые позволяют внести интерес в работу, в общем-то, рутинную.

  Для супервайзера процент от объема продаж является показателем качества организации его работы, поэтому эта часть обязательна, в то время как бонусная часть может быть небольшой.

Нематериальные методы:

• 1. Перемещение наиболее успешных мерчандайзеров на более перспективные и/или более удобные участки работы;

• 2. Климат в компании, уровень корпоративной культуры;

• 3. Возможность получить опыт работы для молодых людей;

• 4. Планирование карьеры, возможности для роста (должности супервайзера, в отделе маркетинга, в отделе продаж);

• 5. Конкурсы и призы. Конкурсы позволяют внести разнообразие в работу, и (что более важно) – выявить наиболее способных сотрудников для продвижения. Например, для повышения квалификации мерчандайзеры могут посещать специализированные выставки, магазины, и по итогам должны представить отчёты о позиции конкурентов, их методах (супервайзеру или руководителю отдела маркетинга). Автор лучшего отчета может быть награжден призом и дипломом или значком (фирменный знак отличия – элемент корпоративной культуры). Для улучшения взаимодействия отделов и повышения координации усилий желательно участие наиболее продвинутых и способных мерчандайзеров и сотрудников отдела продаж в обсуждении дизайна упаковки и POS-материалов с правом совещательного голоса. Автор лучшего предложения или активный участник также награждается;

• 6. Участие наиболее лояльных сотрудников в программах повышения квалификации с вручением сертификата об обучении;

• 7. Компенсация части издержек на питание «в полях»;

• 8. Компенсация большой части или всего объема транспортных издержек (проездной, оплата бензина по километражу согласно плану-карте посещений);

• 9. Прочие методы нематериального тимулирования, использующиеся в компании. (например, возможность приобретать собственную продукцию по специальной цене, возможность получить консультацию у юриста компании и т.п.).

Обучение сотрудников отдела мерчандайзинга.

При проведении обучения важно принимать во внимание непрестижность профессии и высокую текучесть среди мерчандайзеров, поэтому обучение должно быть не дорогостоящим и регулярным. Для этого оно должно проводиться строго по стандартам мерчандайзинга. Уровень интеллекта и профессиональной подготовки также важно учитывать. Часто мерчандайзеры – это молодые люди без высшего образования, часто без опыта и навыков. Поскольку задачи мерчандайзера не требуют высокой квалификации и специальных навыков, те сотрудники, кто имеет опыт и квалификацию, на должности мерчандайзера, как правило, не задерживаются.

Первый этап обучения проводится при поступлении сотрудника на работу. Мерчандайзер должен получить копию стандартов, ознакомиться с ними, а затем ответить на вопросы в устной и письменной форме (письменный тест). В дальнейшем проводятся регулярные тренинги для мерчандайзеров, которые должны содержать 4 блока:

• Теория мерчандайзинга. Язык тренинга должен быть достаточно простым и понятным, и желательно избегать большого количества иностранных слов. Объем теории должен быть небольшим, и можно ограничиться кратким объяснением терминов, основных правил и моделей поведения покупателей в местах продаж.

• Конкретные рекомендации по мерчандайзигу продукции. Необходимо объяснить стандарты ассортимента для различных типов торговых точек: варианты не только для идеальной ситуации, но и для реальных случаев. Таким образом, можно в любом случае добиться лучших условий для своей марки, избежать нежелательного соседства или, наоборот, использовать влияние сильных конкурирующих марок. На тренинге должны обязательно разбираться основные ошибки в выкладке и размещении рекламных материалов.

• Блок общения с сотрудниками магазинов. Знакомство с речевыми модулями: формой приветствия, начала разговора, возражениями, аргументами. Отработка на практике в форме обсуждения и ролевых игр.

• Блок по принципам работы розничных предприятий. Может быть кратким, но обязателен в курсе: мерчандайзер должен знать, как функционирует магазин. Объяснение ключевых понятий (АВС-анализ, эффективность использования площадей, планограмма, конкурентные преимущества магазина и т.п.) поможет мерчандайзеру говорить с торговцем на одном языке. Тогда проще будет добиться выполнения поставленных задач, и все мероприятия будут действительно эффективным. Сейчас даже многие тренинги и литература по мерчандайзингу производителей серьезно отличается по терминологии от розничной. Это усиливает негативное отношение торговцев к мерчандайзерам и затрудняет продуктивное сотрудничество поставщика с магазинами.

Для супервайзеров и менеджера по мерчандайзингу рекомендуется расширенная программа обучения, в том числе, участие в открытых семинарах, конференциях, специализированных выставках и «круглых столах». Обучение можно проводить по следующим направлениям:
- мерчандайзинг;
- командообразование и управление командой;
- тайм-менеджмент;
- управление конфликтами;
- розничные технологии (расширенный курс);
- рекламные технологии (реклама в местах продаж).

Приложение 2. Требования к кандидатам на должность сотрудников отдела мерчандайзинга.

Мерчандайзеры.

Образование и опыт работы – не играют существенной роли, т.к. для осуществления работы не требуется специальных знаний и навыков.
Возраст – не играет существенной роли.
Рекомендуется оценка следующих личностных качеств:
- Исполнительность,
- Дисциплинированность,
- Cтрессоустойчивость,
- Способность не теряться в сложных ситуациях,
- Способность к эффективному общению (не в такой степени, как для сотрудников отдела продаж, важнее исполнительность),
- Умение планировать время,
- Наблюдательность. Поскольку в обязанности включается сбор информации о торговых точках, желательно, чтобы кандидат сам любил совершать покупки;
- Обучаемость;
- Хорошая физическая форма или спортивная подготовка.

Супервайзер:

Образование - не играют существенной роли.

Менеджер отдела мерчандайзинга:

Образование – высшее, предпочтительно курсы повышения квалификации в области маркетинга, продаж, мерчандайзинга, логистики.
Опыт работы – по специальности «маркетинг», «продажи», «логистика», «закупки», в том числе, в розничной торговле.
Возраст и пол – не имеет значения.
Рекомендуется оценка следующих личностных качеств:
- Склонность к анализу и систематизации информации;
- Ориентация на результат и желание добиваться результата;
- Исполнительность;
- Дисциплинированность;
- Способность к эффективному общению, аргументации, разрешению конфликтов;
- Способность к руководству коллективом;
- Способность ставить четкие и ясные задачи перед подчиненными;
- Умение распределять ресурсы между подчиненными;
- Умение планировать и эффективно использовать рабочее время;
- Наблюдательность;
- Обучаемость и способность обучать;
- Владение ПК, желательно знание программного обеспечения для обработки статистической информации, программ для создания графических изображений;
- * Наличие водительских прав и стажа вождения.

Кира & Рубен Канаян,

ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»

Назад в библиотеку