Библиотека розничной торговли

Свежая кровь и разлитое молоко

© Кира и Рубен Канаян

Известно высказывание Генри Форда: «Колеса компании должны крутиться в правильном направлении – от потребителя». Именно условия рынка диктуют подходы к организационной структуре фирмы и принципам отношений с персоналом. С помощью правильной организации найма, увольнения, подготовки к рабочему процессу, и самого процесса компания может получить весомое конкурентное преимущество и подготовить неожиданные ходы в борьбе за овладение рынком. А без сформулированной системы правил фирма напоминает медузу, растекшуюся на солнце.

Японская система пожизненного найма и политика «соковыжималки» - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации, - в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли поспорят. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своей работы, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установления показателей «кадрооборота» зависит от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики работы конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, в которых руководитель должен задуматься и определить свою позицию, в виде FAQ – вопросов, наиболее часто задаваемых консультантам по работе с персоналом:

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения сотрудников быть едиными для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках;
2. Группа обеспечения и поддержки;
3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до 20 века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница – легкость набора, сегодня набрал – завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников должен поддерживаться баланс. Если сильные сотрудники не будут успевать везде, «наступление» фирмы на рынке провалится. «Закрыть все щели» должна легкая конница; лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностное - конкуренты забьют тяжелой конницей.

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды, изменив численность персонала и перестановку кадров. В трудные для фирмы времена или во времена организационной перестройки сокращение «легковооруженных бойцов» осуществляется практически безболезненно. «Средневооруженных», для которых характерно хорошее сочетание цена-качество (да простят нас читатели за такую аналогию) можно переместить в другой отдел, обеспечив стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной, поскольку действительно хорошие специалисты на дороге не валяются. Если сотрудники первой группы сменяются так же часто, как третьей – это сигнал опасности. В большинстве случаев, возрастают затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, выращенных компанией?

Лучшее решение в данном случае – конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение и внешние соискатели. Эффективно применять в рамках такого конкурса метод ассессмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, просить их сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы.

При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для занятия руководящей должности. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своём месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию, от вымывания или, того хуже, бегства крыс с корабля?

Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. В результате - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, зачастую решая свои проблемы за счёт фирмы. У них куча энергии для объяснений, почему поставленные задачи нельзя выполнить, а стилю рассказа о непреодолимых трудностях позавидует даже автор русских бестселлеров. Они не чувствительны к нематериальным формам стимулирования труда, не испытывают должного уважения к начальству и тихо саботируют указания.

«Уроды! Всех уволить, начинаем жить заново!» – решительно заявляет руководитель. «Еще посмотрим, какие красавцы к нам завтра прибегут», - в спину ему шепчет более рассудительный менеджер по персоналу. И действительно, новые сотрудники начинают с критики предшественников и хвастливых обещаний. Дальше, как в народной пословице: «На дворе кол, на колу мочало, начни все сначала».

При высокой сменности кадров реализация серьезных программ повышения квалификации сотрудников становится невыгодной: велик шанс, что приобретённые навыки будут использованы у конкурентов. Профессиональные летуны с удовольствием подсчитывают стоимость «халявного» образования и мгновенно корректируют собственную рыночную стоимость.

Так ли страшна высокая текучесть, если желающие работать у нас выстраиваются в очередь?

При оценке сменности кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, и какие - остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определёнными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменность положительным или отрицательным явлением. Уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, - организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести требует внесения в повестку дня. Не обнадёживает и ситуация, когда сменность и ротация - большая или маленькая, - не ведёт к улучшению качества работы.

Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса для получения работы в ней. Как учил Конфуций, «хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко». Но полезно и отслеживать карьеру ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов, как они котируются на рынке труда. Например, если нарасхват – возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Имеются упущения в планировании карьеры, и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании применяют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких Фигаро?

Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации – она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: «ну, очень свежая кровь» и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно погрязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликтам с начальством: «А доделывать Пушкин будет?» В случае частичной занятости работу прекрасно доведут постоянные сотрудники, что, кстати, может и обойтись дешевле.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников?

«Заявление об уходе принес? А мы так на тебя рассчитывали…» Можно рассчитывать, а можно рассчитать, сколько человек проработает, в буквальном смысле слова. Причем, с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучаются даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде (при отсутствии пакета специальных программ, это легко сделать в Excel). Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и наблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения. Прогноз готов. По мере приближения возможного срока увольнения руководитель может наметить два варианта действий в стиле фильма «Место встречи изменить нельзя»: «Уйдет, гад! Стреляй!» (постепенное передача ответственных дел другим, полная отчетность и жесткий контроль) или «Левченко, стой, дурак!» (сочетание мер материального и нематериального поощрения). Результат зависит от интуиции и трезвой оценки перспектив.

Кира & Рубен Канаян,

ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»

Назад в библиотеку